很多项目抢工都是白忙活，要么质量出问题，要么进度根本上不去

装饰行业现在已经进入微利时代，企业生存压力变得空前巨大。

过去一招鲜吃遍天，有的以快取胜，有的以好取胜，各有各的活法。而当下则是“既要……又要……还要”，做项目既要成本低，又要速度快，还要质量好。

“萝卜快了不洗泥”，过度追求进度效率，盲目抢工导致工艺粗糙，最后造成交付难、投诉高的普遍现象！

供货、业主、政策高压之下，批量精装项目如何抢好工，争取“又快又好”？还是来看看装企巨头是怎么做的吧！

01.

首先要确定目标、缜密策划

既然是抢工工程，就不存在什么“前期”与“中期”的区别，进场就需要放开手脚去干，“见缝插针”、“全面开花”。

时间不等人，要压缩、减少材料品种的揣摩、筛选回合，更要缩短频繁的“设计变更”给我们带来的消化周期。此时需要当机立断，否则后患无穷。

1、设计方案与材料品种的确定

•5个设计方案与材料品种确定的措施与原则

1）在项目进场第一时间，与业主确定施工方案，以正式发文方式向业主及监理单位索要全套施工蓝图；

2）在知晓工程所用材料信息后，立即安排人员进行材料小样寻找，并尽快让设计师确认；

3）若是本公司设计的项目，在项目前期跟踪时就可以进行材料小样的寻找，可以跟设计师一同寻找小样，向设计师推荐小样，争取设计师提供给业主的材料样板即为我部提供的样品；

4）抢工工程在与业主初期沟通时，应跟业主协商并要求：为保证抢工工期，自接到业主提供的施工图后，一概不接受任何形式的设计变更，包括施工工艺与材料的变更；

5）尽量不要将设计单位设计不完善，需大量深化的设计工作内容揽到项目部。

有时候，只要施工部门一承诺接受后续深化设计工作，原设计部门即完全甩手不管，什么事情都让项目部深化设计人员来做，而项目部深化人员的身份比较模糊且又未得到业主承认，容易使项目部的深化工作处于被动的地位。业主会搞混淆设计单位和施工单位的关系，因设计变更引起的工期签证和经济签证，往往也难以得到业主确认。

正规的设计变更程序应该是：设计单位将设计变更文件发文给业主、监理；业主、监理再发文给施工单位，此时我们便可向业主要求我们的合法权益。

2、设定准确目标，争取合理区域

1）首先，项目部必须明确整个工程在质量、安全、进度和经营上所要达到的目标。所有项目部管理人员与施工班组必须统一思想明确一个方向，就是项目必须要按期完成，没有任何退路，项目完不成就会被淘汰。所有人员需要保持较高的危机意识；

2）其次将项目整体目标肢解，划成阶段性目标。这样可以让项目部人员和班组明确每个阶段需要完成的目标，发现问题可以及时进行纠偏。

3）每个抢工项目都有自身的特殊性，都有它迫切需要使用的需求点。项目部可以根据业主的需求点进行商谈，此时，业主为了这个需求点也会积极站在施工单位的一边，为我们清理障碍（如业主主导的某种政治活动仪式、不定期形象展示等），这样我们就可以合理划分区域，罗列重点中的重点，一方面可以环节现场施工压力，另一方面可以优化既定的抢工安排，使之更趋合理。就为我们赢个了一个好的开头。

3、积极见缝插针，赢得先机

抢工项目都有一个共同的特点：土建和安装单位进度严重滞后，见缝插针式施工就成了一个重要的环节。

1）见缝插针式施工：项目部与班组协商，不能按部就班跟随土建单位施工进度，只要有工作面我部就安排人员插入相应区域放线、基层施工。此举还可以推进土建单位和安装单位的施工进度。如果人工浪费情况难以避免，为了不影响班组工人的工作积极性，项目部应该给予班组适当的补偿。

2）让安装统一归我装饰单位进行管理，要求安装单位根据我项目部的要求进行安装，项目部要求班组在进行放线工作时将确认好的综合布点图全部投影至地面，简化安装单位工序，确保其只要有材料就能在很短的时间内施工完毕，以减少返工几率。每个区域内吊顶封板的时间节点都要在业主的例会上，以隐蔽会签的形式进行。这样对安装单位是一个很大的督促，同时对以后可能的吊顶破坏保留依据。

一些积极见缝插针，赢得先机（工程案例、教训）：

项目部进场制作样板间的过程中发现，现场大多数房间设备还未安装，只有少数房间安装完毕。且这些房间的设备标高大多与我们的吊顶造型相冲突，我们要联系一家家来整改，要等一家家整改完毕了，我们才能进行施工，过程中，耗费了大量了时间跟精力。

如果让安装和消防单位再这样施工下去，将使我部后续的装饰施工处于极被动的低位。面对这种情况，项目部及时作出调整，所有班组全部抢先施工卫生间吊顶造型，特别是安装、消防未做的房间，抢先把造型先吊上去，放那边。

后期安装公司的管线就只能绕着我们的造型走了。

施工班组在项目部统一协调下正在全力赶制卫生间吊顶造型△

这样做使得我们由以往对安装单位的被动地位，变换成主动地位，安装单位管线的标高及点位，都只得根据我们的造型来做。把难题交给安装单位，避免了后期求人家来改管子，抬标高的过程了。

4、严格执行工期、人员和主材供货计划

1）制定总施工进度计划表作为指导性文件；

2）以总进度为依据，明确各个施工阶段的目标，分步实现每个阶段的部分目标来确保总目标的实现；

3）按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为月和周进度计划，加大对相关单位的督促和配合工作；

4）定期对照进度计划，分析进度计划的完成情况及拖后分项，找出拖后的原因，召开进度会议，确定抢救措施及确认完成时间，时刻提醒班组长按照进度计划施工；

5）项目部需在每周、每月都要召开进度对比专题会，排议影响工期的主要因素，加大整改措施力度。与供应商和班组签字进度计划协议，建立奖罚制度，直接与付款挂钩；

6）项目部需按照业主对各区域使用时间的要求，进行分区域各个击破，对主材分区域、分批次下单；后期委派专人去厂家进场后场跟踪。

5、质量控制与纠偏机制

1）明确工程需要达到的质量目标。所有项目管理人员与施工班组必须统一思想；

2）重点关注图纸节点深化及综合布点图的绘制；

3）小样制作工作：工期越紧样品制作更是关键；

4）分析出每个区域的施工重点与难点，制定相应的技术措施，在大面积施工前做到先大样后施工。

① 项目部例会制度：

项目部制定每周召开工程例会的制度，明确各施工段完成的时间，宣布本周完成目标的情况，和下周完成的工作计划，对于未完成的目标，分析造成滞后的原因，制定完成的时间。对于滞后部位及时发现，责任到人，及时纠偏。对于由于相关单位造成的原因，立即发工作联系单到相关单位，对于是自己原因造成的进行相应的处罚。对目标完成好的进行奖励，形成有效的竞争机制。

全过程跟踪监控：

（从现场施工，材料采购、图纸深化、工厂下单到配套发货）△

② “日清”制度：

项目部和班组商定今天能够完成的工作，绝对不能放到明天，这是抢工项目必须做到的原则。要加强班组教育管理，强化班组“日清”意识，特别是到了后期，更需要“当日事、当日毕”。班组的口头承诺，需要立竿见影的实施来验证，一旦发生偏差，需要立即采取措施，决不能姑息拖延。项目部必须一直跟踪到班组完成。

6、优化抢工施工方案

抢工项目的工序交叉矛盾更加突出，项目部要想方设法缓解、优化工序的顺序衔接。

例如，大的空间吊顶需要使用满堂脚手架，如果地面石材围边施工就必须等到吊顶完成脚手架完全拆除。其实项目部只要在脚手架搭设时就为石材围边留出距离，这样脚手架不拆除，石材也可以进行施工。这样就缩短了施工周期。项目部需针对工程的特点优化适合自己本身的施工方案。多发动整个项目部和班组的力量，集思广益，办法总会有的。

7、重视产品化施工

工期越紧张的项目就越需要实行产品化，项目部需根据工程现场实际情况，划定好产品化施工区域，在产品化实施中首先考虑重点部位的施工进度及质量，材料下单加工时间计划严格按照产品化区域进行实施，根据空间性质及实际施工操作情况，施工工序流程需和材料下单流程一致，便于后期产品化安装完成分单元打包。

抢工项目往往都是施工现场参建单位混合施工，场地狭小。项目部就必须在场外设置加工场，如吊顶和墙面造型就可以在场外加工。

精确详细的放线可以有效的提供效率基层放线控制，严格执行五步放线法，项目部要跟踪到位，避免错误。

左：项目部管理人员对每步放线都进行控制和交底

右：项目部管理人员对每步放线都进行核查

8、安全文明施工的控制与管理

越是抢工，越是要把安全工作放在第一位。

02.

提炼主干，主抓三个头（木头、石头、人头）

1、掌握项目木饰面和石材产品特点，提前深化，提前生产

充分认识项目中木饰面和石材的产品特点

若项目所需的木饰面体量巨大，且木饰面异形、大规格木饰面非常多，根据其产品本身的特点，我项目部需选择有丰富加工经验、加工、安装能力强的生产厂家，满足项目部对安装木饰面抢工的要求。需要切实落实厂家的现阶段加工能力。

若项目的石材产品形状复杂，墙面雕刻石材很大，且 墙面雕刻花纹不同，生产难度很大，墙面石材大量采用雕刻工艺，所选厂家应有成熟的生产工艺及施工经验，能够满足项目部的供货周期，且必须和公司长期合作伙伴。需要考察厂家的近期业务承接能力。

大部分的抢工项目木饰面和石材的结构复杂，生产加工周期长，质量制约因素多，每逢抢工项目，木饰面和石材一定是关注的焦点，是制约装饰工程进度的瓶颈。如何突破瓶颈？从深化设计阶段挖掘潜力是最行之有效的手段。有效的压缩深化时间，可以为厂里的生产赢得宝贵的时间，结合本人负责的多个抢工项目的经验，探索出木饰面和石材深化设计提前介入的操作方法，打破了传统做法的诸多局限。

1）项目部人员需要利用熟悉图纸的优势，协助厂家深化人员及时整理出木制品清单，便于及时核价招标，开始深化的同时，督促班组现场放线及时完成。

2）提前完成深化设计，提前下单生产，为工厂生产争取宝贵时间，利于生产质量及进度控制。

基层未完成，材料已经到场△

2、考量加工厂家的生产和安装实力

1）科学合理的制定下单和供货计划时间，并且厂家保证不会拖延时间，写下承诺书；

2）组织项目部、班组、厂家共同考量生产厂家的生产实力；

3）派专人到厂里全面深入了解，加工厂管理组织构架、机具加工能力、人力资源、其它业务量等；

4）及时摸清市场材料信息，尽量避免采用稀缺材料，材料采购要心中有数；

5）派专人对原材料库存进行监控，并且原材料的购买基地是否稳定。

一些生产厂家不顾实际贪多求大，盲目接单，致使生产安装进度严重滞后，最近将项目部拖累：

防止被满饱和的厂家拖累△

3、与相关厂家签订承诺书并与付款挂钩

厂家承诺书与项目付款挂钩△

4、力争做到人等材料、建立供应链奖罚制度

1）对班组施工人员的控制，做到让人等材料，不能让材料等人：

在项目中对工期影响最大的两大主材为石材与固定木饰面，一旦出现停工待料的情况，材料跟不上，班组为了节约成本可能会撤人，人一旦放掉再调配回来就难了。需要每天清点工地人数，统计误工人员的数量，项目部补贴工资，宁可让人等材料也不可以让材料等人。

2）对班组建立奖罚机制，强调人性化管理

根据进度计划，对关键时间节点制定奖罚制度，但在实际操作过程中，我们还是主要以奖励为主，因为本身编制的进度计划时间就非常紧迫，班组本身已被压得透不过气来，罚款可能会引起情绪的不满。多一些肯定和奖励，晚上加班项目部发饮料、食品，项目部与班组一起加班。

5、人头、木头和石头的控制及后场跟踪

驻场过程关键控制点：

1）驻场人员应对原材料库存进行监控，如：石材荒料、木皮、基层板、不锈钢板、玻璃板等；

2）驻场人员每天根据既定计划对每天加工进度进行监督，如有困难及偏差及时通知项目部，通过各种途径督促厂家满足进度要求；

3）驻场人员每天对已加工出的材料对照排版图进行尺寸复核；

4）驻场人员每天对已加工完成的材料进行排版，控制色差及纹路；

5）驻场人员组织并监督厂家对已排版通过的材料进行防污处理及编号（对照排版图）除哑光石材外贴标签；

6）驻场人员应对材料打包情况进行监督控制，如石材木箱包装需每箱进行摇晃检查避免出现运输过程破损；

7）每箱石材均应配排版图，同时驻场人员及时将发货图纸、清单传真至项目部；

8）项目部编制驻厂跟踪表，要求驻场人员每个单元都进行填写，以此来督促监督员的工作，并要求监督员每天记录“驻场质量进度控制过程检验单”，便于项目部随时对厂家加工细节有全面掌控。

深入了解加工厂设备机具情况及原料备货情况△

深入了解加工厂设备机具情况及原料备货情况

加工厂的生产能力和已经承接的加工业务量△

驻场人员每天以日志形式向项目部汇报

每天的汇报必须有厂里人员的签字△

将产品化装饰需厂家配合的要素以补充协议的形式签订

便于以后管理△

03.

与其他相关单位的整合统一管理

1、与班组协调配合，抢工项目一定要选择有实力的班组，施工班组的配合相当关键。需要保证施工最高峰时的现场出勤人员数量。同时，大班组也需要展示自身的实力，以赢得更多的潜在业务。

2、配合上不要斤斤计较，如土建与安装的垃圾、安装单位的开槽补洞等工作，我们能做的我们都会去做，但是需要做好签证工作。如果让甲方去协调做这些事情，他们不可能在第一时间完成，那样就会影响我们的进度。这样做也会感动土建与安装单位。当我们需要脚手架、地面找平放线时，他们都愿意提供力所能及的帮助。此办法间接也提高了土建和安装单位的施工进度。

作为项目直接管理者要具有强大的抗压能力和承受能力，必须要有周密的策划，关键时刻要有冷静、果断的思维能力、思路一定要清晰，要有对工程、对自己、对工作有强烈的责任心，无论工程什么样、工期多么紧张都要保证圆满完成公司给予的各项任务。加油！